El jefe como palanca para salir del subdesarrollo organizacional

Posted by Publicadas por Clemente Sánchez-Uribe On 11:37


Germán Hennessey Noguera

Abstract

Los jefes son el punto de palanca para gestar procesos de desarrollo y cambio orientados a la productividad y la competitividad.

En una organización subdesarrollada, los jefes pueden quebrar la cultura de comunicación y generar organizaciones fracturadas al romper los procesos productivos y de servicio, disminuir el potencial de aprender e innovar, y limitar los procesos de transformación cultural.

Una conciencia comunicativa donde se actúa desde lo que se comunica y se comunica desde lo que se hace, y la consistencia cotidiana entre el discurso y los actos crea un marco comunicacional para recrear organización co-construida y con-sentida por la misma gente.

El proceso de desarrollo por parte del lenguaje define los comportamientos comunicativos acordados a partir de los valores corporativos y organizacionales, y logra cuatro competencias comunicativas corporativas: diálogo y discusión, y divulgación funcional y divulgación innovadora.

Creo en los equipos de trabajo como célula de desarrollo y cambio en las organizaciones.

En un artículo anterior
[1] justifiqué cómo las competencias comunicativas son críticas para lograr “equipos inteligentes”. Mas las continuas experiencias a partir de diagnósticos organizacionales, asesorías y procesos de formación y capacitación en organizaciones me empujan a aceptar que los jefes son la palanca que permite ese desarrollo. Tanto en organizaciones desarrolladas como en vías de desarrollo, los jefes son un punto de palanca para gestar los procesos internos hacia la productividad y la competitividad, con buen clima interno.

Para las organizaciones en vía de desarrollo fortalecer a sus jefes se torna un requisito sine qua non para lograr llegar al siguiente nivel.

Con jefes, hay futuro. Sin jefes, hay estancamiento

Relacionando la experiencia de procesos empresariales con un análisis detallado de una investigación con empresas medianas en Barranquilla,
[2] encontramos que una baja habilidad de comunicación del jefe deriva en un ambiente de trabajo tenso y conflictivo, crea relaciones humanas muy formales, baja la producción y el desempeño, y disminuye la capacidad de aprender, mejorar e innovar.

Los jefes con baja habilidad de comunicación muestran dificultades en la conformación de redes comunicativas y de trabajo, lo que incide en la baja integración sistémica de la empresa, además de problemas con la gerencia que les dificulta representar y promover en forma adecuada a su equipo, así como trasladar sus logros y propuestas.

La baja habilidad de comunicación de los jefes, en cualquier nivel, es un síntoma de las debilidades para una buena dirección y un buen liderazgo. En aquellos jefes con problemas comunicativos, el desempeño baja y los conflictos suben; por eso, ante esta situación, los equipos tienden a reforzar sus redes interpersonales.

Al evaluar la comunicación para la mejora en la organización en las empresas estudiadas, se reflejaron serias limitaciones cuando los empleados explican los problemas del trabajo y presentan a otros los errores en busca de soluciones prácticas, lo que lleva a que los equipos de trabajo tiendan a ocultar o disfrazar el error como partida para la acción correctiva y, en especial, para la acción de mejora.

Si el jefe no logra recibir de su gente un conocimiento claro de las situaciones que afectan el buen desempeño de las personas, de los procesos y del área, difícilmente habrá desarrollo y cambio.



Un segundo factor de análisis que genera inquietud en la relación jefe-equipo por su impacto en el aprendizaje y el desarrollo, es la competencia comunicativa del diálogo, comprendida como una acción de co-significación y co-construcción de multiversos (apropiando el término de Humberto Maturana).

Aunque en el estudio los equipos de trabajo consideraban que había confianza y respeto para opinar y pedir explicaciones, fue bajo el sentido de valía dado a las ideas propuestas, en especial aquellas consideradas diferentes o divergentes al grupo; mientras se respeta a la persona y se crea un aparente clima de democracia participativa al permitir la expresión, las miradas y propuestas pierden valor al no buscar ser comprendidas desde la óptica de quien la propone.

Esto sugiere la posibilidad de que en organizaciones o equipos en desarrollo se encuentre una tendencia similar a la espiral del silencio en la conformación de una opinión pública: la persona puede considerar que debe sugerir o proponer de manera similar a la mayoría, con lo que la diferencia constructiva se pierde.

Para reforzar la limitación de un jefe como facilitador de un ambiente propicio al desarrollo organizacional, está la inconsistencia entre el discurso pro-comunicación y los comportamientos cotidianos que son aceptados por los empleados como “lo que de verdad quiere el jefe”: la percepción del interés del jefe a la buena comunicación es muy baja, mientras marca alta la percepción del estímulo brindado por el gerente a la buena comunicación. Es decir, los jefes muestran una peligrosa tendencia a quebrar y fracturar la cultura de comunicación, aun si los gerentes la promueven.

Aprendiendo de experiencias empresariales

En otras experiencias empresariales, en una empresa comercializadora y de servicios, con un interesante proceso de formación de jefes y un largo trabajo para crear una cultura de servicio, encontramos que las bajas competencias de comunicación no generaban la confianza y motivación suficientes para proponer mejoras e innovaciones, así como para presentar quejas e insatisfacciones con el fin de buscar solución proactiva a los conflictos. Los jefes, aunque con buenas habilidades de comunicación, tendían a una intercomunicación uno-uno en vez de crear una red interna de comunicación con su equipo de trabajo, lo que limitaba seriamente la capacidad creativa, de aprendizaje e innovación empresarial.

En este caso, la retroalimentación y la evaluación del jefe a su equipo fueron bajas, existiendo una comunicación basada en instrucciones y seguimiento formal de las tareas, orientada al desempeño laboral (lo que denomino comunicación funcional). La baja capacidad de evaluación realizada por los jefes limita la capacidad de aprender e innovar, así como el mejoramiento y la calidad.

Un segundo ejemplo sale de una empresa nacional, fabricante de elementos para la construcción. Desde la mirada de la gente de recursos humanos, el principal factor positivo o fortaleza en la comunicación es la política empresarial de puertas abiertas y una clara orientación gerencial a la comunicación en todas las áreas, seguido de las reuniones de los equipos naturales; mientras, la principal debilidad es el liderazgo de los jefes para desarrollar y aprovechar los equipos naturales, seguido de la baja actitud hacia la comunicación y las limitaciones en el flujo de información.

Se repite el fenómeno de estar “muy ocupado” en la propia tarea para apoyar con información a otra persona para que haga bien sus deberes respectivos. En este caso, la buena comunicación no se da en el interior de los grupos propiciada por el jefe, sino en una cadena interna informal generada entre sus integrantes y entre los grupos, para suplir las deficiencias.

Una tercera experiencia es la de una empresa de transporte intermunicipal; en ella, según sus empleados, cuando “se requiere comunicar con la gerencia se hace a puerta abierta”; mas “se tiene un proceso principalmente informativo, y no se toman en cuenta las ideas de los demás para la solución de problemas”, los comportamientos de superiores y jefes no estimulan la buena comunicación, y el error es asumido como un problema que acarrea castigo y se minimiza.

Las organizaciones fracturadas

Estas experiencias refuerzan la conclusión de que los jefes quiebran la cultura de comunicación y tienen un poder para generar organizaciones fracturadas que, aunque producen, venden y aparentemente son rentables, no logran sinergias reales basadas en la comunicación, el conocimiento y su gente y, por ende, hacia el desarrollo organizacional.

Estas organizaciones fracturadas por sus jefes sufren porque rompen los procesos productivos y de servicio al limitar las interacciones entre personas y entre áreas; disminuyen el potencial de aprender, mejorar e innovar al coartar la motivación para proponer, sugerir o recomendar; impiden la creación de conocimiento al cortar los intercambios de experiencias y aprendizajes; y limitan los procesos de transformación cultural al crear primero un “endurecimiento” y luego un “agujero negro cultural”.

Los jefes no tienen claro cómo desarrollar una adecuada cultura de comunicación, pues ellos mismos manifiestan incoherencia en su discurso y actos, y una presión por cumplir con las metas, lo que promueve sólo los flujos informacionales –orientados a la función y la tarea– ahogando la comunicación constructiva y significativa con y para las personas, lo que permite la socialización y la creación de una comunidad cohesionada dentro de la organización.

El apalancamiento del cambio

El apalancamiento del cambio está en el aprovechamiento de los grandes recursos de una organización: las ideas, la motivación, la confianza, la credibilidad y el tiempo de las personas. Así, éstas invierten gran parte de su tiempo diario en el trabajo, muchas con la mente en los problemas familiares; otras parecen vivir sólo para trabajar, y no por placer sino por necesidad. Por eso, ser productivos con el tiempo es un deber empresarial, en particular de los jefes.

Ganar la confianza de una persona para seguir con las ideas y los proyectos propuestos es un reto de quien dirige y más de quien desea liderar. El reto máximo es sostener esa confianza, para lo cual la coherencia y consistencia entre pensamiento, discurso, acción y comportamiento son requisitos sine qua non. Un ambiente comunicativo débil surge cuando los jefes muestran inconsistencia entre su discurso y sus actos; cuando existe la inequidad comunicativa, traducida en “muy bien con unos, mal con otros”, “mucha información para unos, poca para otros”, “relación participativa con unos, baja con otros”.

Una conciencia comunicativa es el primer paso para que el jefe genere un cambio creíble: saber que todo comunica, que los mensajes son implícitos, que la habilidad es un aprendizaje continuo, que las redes comunicativas y conversacionales se forjan a diario en el mismo trabajo, así como la necesidad de ser congruentes con la estructura, por lo que debe lograrse que los procesos y la normatividad faciliten la comunicación.

Esa consistencia cotidiana entre el discurso y los actos, donde se actúa desde lo que se comunica y se comunica desde lo que se hace, donde lo que comunican las personas de la organización es lo que hacen ellas mismas en la organización, crea un marco ético (principios), político (legal), y estratégico (hacia las metas).




Es decir, crear un marco comunicacional a partir de actuar desde lo que comunico y comunicar desde lo que hago, deviene en el marco ético y el marco político de la organización, construyendo un hacer compartido, un hacer común, un sentido y significado compartido, que impulsa la motivación de la gente.

Así, se hace evidente la paradoja comunicación-organización: una organización crece cuando se desarrolla su comunicación, pero una comunicación se expande cuando se trabaja en el impulso de la organización.

El marco comunicacional es el primer paso para crear ese escenario inicial de flujo de ideas, de escuchar y preguntar, que deriva en entender que existen múltiples versiones de la realidad organizacional que no deben taparse o limitarse sino que, en un proceso enriquecedor, se deben aceptar sus traslapes y promover las multimiradas, pues dentro de los multiversos y el caos discursivo promovido por el diálogo surge una organización co-construida, co-decidida, co-responsable y con-sentida por la misma gente.

Esa nueva organización es, en esencia, una organización re-creada desde su misma realidad y su misma gente, al hacer nuevas interpretaciones colectivas que permiten re-crear la empresa al re-crear el proyecto de empresa.

En esa re-creación organizacional, el jefe es la palanca del cambio: requiere conciencia, cultura y competencias comunicativas, y apoyo desde la estructura y la cultura organizacional, lo que se traduce en apoyo desde la gerencia.

En cambio, un jefe sin gerente que le apoye es sólo un capataz para la producción. Un jefe-comunicador empieza a ser un jefe que facilita el aprendizaje hacia un nuevo equipo, hacia una red de equipos que conforman la organización, y que cumple con las metas empresariales de productividad y rentabilidad, además de sus propias metas personales y profesionales.

El lenguaje como punto de partida

Una propuesta de transformación desde la comunicación debe partir por el lenguaje.

¿Por qué trabajar desde el lenguaje? El lenguaje es un acto humano y un acto social: como acto humano, el hombre se manifiesta a partir del lenguaje al definir su realidad, crearla y transformarla; como acto social, es un dominio consensual, una construcción y un aprendizaje compartido.

El lenguaje crea realidades: podemos transformar el mundo y nuestra realidad a partir de nuestras interpretaciones, para lo cual es importante la calidad y la cantidad de las relaciones y las interrelaciones, mentes abiertas al aprendizaje y a la capacidad de aprendizaje.

Las relaciones se refieren a los vínculos que hace una persona a partir de su propio esquema mental y del sistema de creencias y el imaginario colectivo: cómo describe su mundo; cuáles son los límites que se establece; cuáles son sus campos de acción; cómo interactúa con las personas, las ideas, los objetos y la naturaleza; cómo se describe a sí mismo y qué rol asume; cuáles deben ser sus comportamientos acordes con esas definiciones; cuáles son sus potencialidades; cómo define su presente y su futuro, y cómo actúa en conformidad; incluso, cómo interpreta su pasado para explicar su recorrido en la vida.

Estas interpretaciones son susceptibles de re-interpretarse, de plantearse de manera diferente a partir de una nueva mirada, de una nueva forma de asumir el lenguaje; los elementos no cambian si no cambia la forma de asumirlos y de actuar en relación con ellos.

Dado que la palabra describe la realidad, cada palabra afirma lo que observamos. Al cambiar la palabra que define, se describe o afirma una nueva realidad. Al re-interpretar su realidad, cambiando su lenguaje, la persona puede modificar su esquema mental y percibir de manera diferente el modelo social.

Si podemos modificar las interrelaciones del presente, podemos generar las relaciones futuras. Generar un nuevo mundo nace con la palabra y el lenguaje, al declarar aquello que podemos lograr, que podemos hacer y que podemos ser. El futuro será creíble y motivador en la medida que haya consistencia en los actos comunicativos presentes y pasados.



Así, el jefe se torna el principal candidato para ser el facilitador, el mentor de ese proceso de aprendizaje hacia el cambio. El jefe convive con la persona, lo sufre o lo goza, le conoce y le desconoce. El jefe puede asumir esa responsabilidad de ayudar a modificar la realidad de su equipo de trabajo, es decir, del proceso de aprendizaje o de re-creación de la realidad.

Modificar el lenguaje hacia el interior del equipo es un proceso de desaprender y reaprender en colectivo, lo que lo hace un acto social, consensuado. Modificar los nombres, las formas de llamarse, de definirse, de identificarse, hace que el grupo re-cree su propios vínculos.

Un segundo aspecto del lenguaje, más práctico en la cotidianidad empresarial y realizado desde la formación y la capacitación, es la forma de hablar: de un lenguaje negativo que denota y connota un modelo mental limitado, hacia un lenguaje positivo que abre horizontes.

El uso del lenguaje negativo establece limitaciones, barreras, bloqueos a las situaciones y las oportunidades (“Mira a ver si puedes”); se concentra en la persona causante y en los hechos que originan las situaciones (“¿Quién fue el culpable?”, “Te vas a caer”); se enfoca en lo que no se desea (“Quiero que no hagas más eso”, “No quiero más problemas”); genera confusión y conflictos (“No quiero que no se haga como lo dije”; “¿No te dije que no cerraras la puerta?”).

Mientras, el uso del lenguaje positivo se concentra en los hechos (“¿Qué sucedió?”, “Hazlo con calma”); busca abrir oportunidades, mirar opciones, superar horizontes (“Podemos hacerlo”, “Tienes el reto de lograrlo”); se enfoca en lo que se desea y se espera obtener (“Quiero que lo hagas de esta manera”); genera claridad, acuerdo y precisión (“Quiero que lo hagan como les dije”; “¿Cerraste la puerta como te pedí?”).

La buena comunicación

Un segundo ejercicio para facilitar que el jefe, su equipo y la organización en general modifiquen su comunicación, y en particular sus interacciones comunicativas, es definir los comportamientos comunicativos desde la perspectiva de las competencias.

Desde la perspectiva cognitivo-constructivista, el proceso comunicativo permite procesar información y generar sus propios significados compartidos –co-significación–, contrastar información nueva con conocimiento o información previa, y construir conocimiento significativo sólo cuando se aplica y genera innovación.

Desde la perspectiva conductista, la comunicación debe definir comportamientos y lenguaje observable, realizable y evaluable para que genere conductas.

Un proceso combinado –ecléctico quizás– es trabajar para lograr acuerdos de co-significación que definen qué y cómo asumir la comunicación y las interacciones comunicativas en el equipo y la organización, para luego acordar los comportamientos comunicativos. Es decir, primero acordamos de manera participativa el nuevo contexto de las relaciones, su marco comunicacional –ético y político–, para luego definir, de manera participativa también, las competencias comunicativas y los comportamientos que regulan las interrelaciones.

Para la buena comunicación se acuerdan los valores corporativos orientados hacia el cliente y los públicos, y los valores organizacionales internos orientados hacia las relaciones internas; luego, se definen los factores de la buena comunicación; y por último los comportamientos que cada uno debe manifestar en la cotidianidad de la empresa. Es una forma de construir la nueva cultura organizacional a partir de edificar la comunicación desde los mismos procesos e interacciones comunicativas.

Una cultura de comunicación basada en la construcción de comportamientos comunicativos compartidos tiene como propósitos:

· ser un acuerdo compartido para fortalecer la cultura y el concepto de comunidad;
· ser concretos, sencillos y posibles para las interrelaciones;
· aprendidos por el hábito diario;
· recibir el apoyo de los compañeros para su aplicación diaria;
· generar nuevas y mejores interacciones organizacionales; y
· poder ser retroalimentados para mejorar e innovar.








Las ventajas para el desarrollo comunicacional y organizacional de la construcción de comportamientos comunicativos compartidos se reflejan en:

· fomenta la participación entre las personas;
· genera vínculos entre los participantes;
· promueve el diálogo como espacio para la reflexión, la comprensión y el entendimiento del otro;
· promueve la discusión como espacio para el debate, el análisis, la crítica orientada al objetivo, y la toma de decisiones colectivas;
· establece reglas de convivencia posibles de cumplir;
· define patrones de conductas;
· define marcos éticos dentro de la organización;
· promueve calidad de las interacciones comunicativas;
· transforma mi percepción de mi realidad y mi universo;
· permite comprender la capacidad de multiversos en una organización;
· contextualiza el rol del empleado y el del jefe en la organización;
· genera equilibrio en las relaciones; y
· logra una relación sana y positiva.

Las competencias comunicativas corporativas

En el proceso de salir del subdesarrollo organizacional, basado en el aprendizaje y la innovación, cuatro competencias comunicativas deben ser consideradas corporativas, es decir, que cada empleado sea competente en ellas. El ser competencias corporativas genera una cultura comunicativa fuerte orientada hacia el aprendizaje, el conocimiento, la calidad y la mejora continua.

Para que estas competencias generen los cambios propuestos deben ser evaluadas de manera continua, lo que indica que debe incluirse el factor de comunicación en la selección del personal, en su proceso de inducción-capacitación, y en la evaluación de desempeño; la experiencia indica que lo que no se evalúa y no tiene consecuencias (buenas o malas) pierde importancia y las personas no lo realizan.

Las dos competencias de interacción directa, uno a uno, son el diálogo y la discusión, pues se aplican y practican en todo momento entre las personas, sin importar si lo hacen de manera directa o a través de algún medio electrónico.



Las dos competencias de interacción colectiva, uno a todos, son la divulgación funcional y la divulgación innovadora, presentada en tres niveles: intragrupal (con los integrantes del equipo); intergrupal (con los de otros equipos y áreas partícipes de un proceso o proyecto); y colectivo (desde las áreas de gerencias).

El cruce del diálogo-discusión con las de divulgación permiten enfoques hacia la productividad y la innovación.



El diálogo es la competencia orientada hacia la reflexión, hacia la apertura, hacia la divergencia. Mientras la conversación es libre y espontánea en lo social, el diálogo lo es en la tarea, asumiéndola como actividad coordinada en busca de un objetivo y la realización de un producto o servicio. El diálogo es una interacción comunicativa que enriquece; quien dialoga siente que se le mueve el piso: al comprender otras miradas, abre su mundo. Para dialogar, requerimos no enjuiciar, no criticar, no destruir, no calificar, no atacar, no agredir y no maltratar.

La discusión se define por su objetivo: la toma de decisión para la acción. Discutir implica el análisis, el juicio profesional, la mirada de experto, el debate concienzudo con un objetivo específico. Una discusión productiva concluye en un acuerdo compartido, un acuerdo que cuenta con el apoyo y el compromiso de los participantes que van delineando la decisión. La discusión es convergente, busca llegar a un solo punto, a un camino para desarrollar.

La divulgación funcional es la capacidad de brindar por anticipado la respuesta a las preguntas básicas de la información –qué, quién, cuándo, cómo, dónde, a quién, por qué, para qué– que las personas deben saber para realizar bien su trabajo.

Las preguntas a quién, por qué y para qué indican la dirección y el sentido del flujo informacional y la red de información en una empresa, eliminando la duplicidad, la pérdida y el desvío.

La divulgación funcional integra la organización al hacer circular la información entre las personas y las áreas; prepara a las personas para actuar de manera oportuna ante las dificultades de otros; facilita la planeación, el control de las actividades y la toma de decisiones operativas; genera confianza entre las personas al ser informadas por los demás, y aporta en la creación de climas de compañerismo y solidaridad.

La divulgación innovadora es la capacidad de contar y explicar, de manera oportuna, a los demás los logros, actividades, proyectos, errores y aprendizajes de las áreas y los grupos.

La divulgación innovadora permite:
alimentar y enriquecer el desempeño colectivo;
modelar conductas empresariales;
ejemplificar la capacidad de respuesta grupal y colectiva;
promover la cultura;
estimular a las personas a una emulación sana;
generar y transferir conocimiento; y
promover la mejora y la innovación.

Como competencia comunicativa, hacer divulgación innovadora es volver explícito el conocimiento, facilitar información con valor y con sentido para que otros aprehendan y aprendan entre todos.

Dos competencias extras

La competencia mediática es la capacidad de apropiarse, producir y usar para sí el equipo y la organización, los medios y canales de información y comunicación directos, así como los tecnológicos; incluye la capacidad de aprender y desaprender el uso y producción de los medios de comunicación, en especial la telecomunicación.

La metacomunicación permite la reflexión y evaluación de las interacciones comunicativas, de su proceso y de sus efectos, tanto en los individuos como en las relaciones; permite el aprendizaje y el mejoramiento de las mismas, y una evolución de las competencias.

Sigo pensando que los equipos de trabajo son la célula de desarrollo y cambio en las organizaciones. Más, estos se logran cuando las personas y los equipos se apropian de sus interacciones comunicativas, de sus momentos y sus medios; cuando alcanzan sus competencias comunicativas, y logran contar con un jefe que entiende su compromiso de apalancar un proceso continuo de aprendizaje e innovación sostenible para salir del subdesarrollo organizacional.


Referencias
[1] “Competencias comunicativas para crear equipos inteligentes”. Revista Chasqui. CIESPAL, núm. 92, diciembre de 2005.
[2] “Modelo de gestión de comunicación para la productividad y la innovación de medianas empresas. Revista Escenarios. Universidad Autónoma del Caribe, núm. 5, enero-junio de 2007.